「福利熊熊福利／熊福利福利熊」這句琅琅上口的廣告歌詞對於台灣人來說並不陌生，沒錯！這正是台灣最大的本土超市「全聯福利中心」的招牌廣告歌曲。
1974年，全聯福利中心的前身「軍公教福利中心」成立，以改善軍公教生活為宗旨，其商品價格通常只有一般通路的七至八折，至1998年，由於全聯社屢有業務違約的情況，行政院最終決定終止全聯社的業務，至此之後全聯社轉為民營化，由林敏雄接手，並改名為「全聯福利中心」。
令人讚嘆的是，原先經營不善的全聯社，經過短短的13年後，店數竟快速成長至10倍之多，而最大的功臣，絕對非林敏雄董事長莫屬。若歸納全聯成功的幾點原因，會發現「低廉實惠的價格」、「人才培養」、「擴大品牌」等等皆是關鍵的經營策略，已然奠定現今全聯發展的重要基礎。
隨著近年來全聯的經營愈來愈多元，不只納入更多生鮮、熟食商品，亦結合各式品牌、商家打造出大型門市，甚至大舉收購其他零售業者穩住自身的市場位置，不難想見其未來的規模將如何盛大。如今，我們已難以將其與曾經的「軍公教福利中心」聯想在一起，不過無可否認的是，無論是舊有的軍公教福利中心，還是煥然一新的全聯福利中心，皆陪伴我們度過無數的美好歲月，成為我們共同且獨一無二的珍貴記憶。
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低價天王產銷聯手 殺很大
全聯社在短短13年，店數從68家快速成長到600店，成功秘訣就是…
2011-08-08/經濟日報/C10版/經營管理
【潘俊琳】前身為軍公教福利中心的全聯社，自從董事長林敏雄接手後，短短13年，從店數只有68家的零售通路，快速成長近十倍，日前已經突破600店。林敏雄說，全聯社的成功秘訣，除了商品實在真便宜，靠得就是一群死忠幹部的熱忱。
笑起來像彌勒佛，但做起生意「殺很大」的林敏雄，身兼元利建設、華泰銀行以及全聯社的董事長。事業版圖有最昂貴的房地產，也有號稱「低價天王」的全聯社，落差非常大。林敏雄說：「做人總要做些會讓人留戀、讓人家好探聽的事情。」
▌做大規模 打響品牌
事業集團中，林敏雄最得意的就是，「全聯社的品牌，給我做了起來」。
會從房地產跨入零售通路，林敏雄說都是「誤打誤撞」。全聯社的前身是「中華民國合作社聯合社」，也就是所謂的軍公教福利中心，林敏雄當初是在「三個加起來超過200歲的主席」請託下，接下前景極不看好的軍公教福利中心，而當初所下的承諾，包括不裁員以及穩定物價。
全聯社的壯大，除了不斷展店，也併購了其他小型超市，但在併購的過程中，林敏雄從不裁員，並且投入大量的教育訓練費用，積極培養人才。(下略)
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